Hvor vanskelig er det å løse uenigheter og konflikter?

Hvor vanskelig er det å løse uenigheter og konflikter?

Jeg gikk fra en forsker- til en lederjobb i 2001. Fagbakgrunnen min var teknisk. Den nye jobben bød på en rekke utfordringer. For noen av dem hadde jeg supereffektive verktøy, som risikoanalyse og nytte/kost-vurderinger. For andre utfordringer manglet jeg totalt gode verktøy; hvordan håndtere en mildt sagt krevende medarbeider, holde styr på 100 e-poster inn hver dag, og samtidig bruke 90% av tiden min i møter som bestod av mange og lange diskusjoner.

For å generalisere: Teknologer er løsningsfokusert. Jeg var ikke noe unntak da, og liker fortsatt løsninger som fungerer.  Jeg kastet meg derfor med friskt mot over ledelseslitteratur og deltok på en rekke lederutviklingskurs: Dette skulle jeg finne ut av! Og flere bøker begeistret meg; som Ingebrigt Steen Jensens «Ona Fyr», Jim Colins «Good to Great» og Tom Peters «50 ways to transform your department into a professional service firm». Samtidig klarte jeg ikke å omgjøre det jeg leste i bøkene til nye lederferdigheter. Til det var bøkene for overordnet, generelle og lite konkrete.

Det samme gjaldt lederutviklingskursene: De andre deltakerne og jeg fikk tilgang til fine teorier og modeller som nok en gang var for lite konkrete til at jeg klarte å omdanne dem til ferdigheter.

Jeg minnes et kurs der vi skulle trene på medarbeiderveiledning. Jeg trente med en nær kollega, vi hadde alle muligheter til å lære mye fra hverandre.  Og jeg savnet likevel konkrete knagger for å vite presis hva som gjorde at medarbeiderveiledningen fungerte bra – eller ikke så bra. Jeg husker frustrasjonen den dag i dag…

I 2005 snublet jeg over en utdanning som var bygget på et rammeverk med nettopp slike «knagger», eller overordnede kategorier for parametere i kommunikasjon og utviklingsprosesser[1]. Dette var ikke et lederutviklingskurs, men – tro det eller ei: Der var verktøykassen jeg hadde savnet.

En av de nyttige ferdighetene jeg lærte og fikk trent på var å forhandle og løse konflikter, basert på en ytterst enkel metode, og noen få men viktige oppmerksomheter. Vel tilbake i hverdagen erkjente jeg at jobben i stor grad handlet om små og store forhandlinger. I arbeidsmøter la jeg merke til at deltakere kunne være uenig om både utgangspunkt, rammebetingelser, løsninger og hensikt. Om hensikt i det hele tatt hadde vært diskusjonstema. Jeg kunne bidra ved å trekke frem den enkle metoden og hjelpe møtedeltakerne til å bli enig. Effektiviteten i møter økte betydelig.

En annen gang jeg husker godt var i utgangspunktet et brannslukkingsmøte (metaforisk, det brant i hodene våre mer enn andre steder): Linjeorganisasjonen var i harnisk over en beslutning HR-avdelingen hadde gjort om ikke å videreføre en tjeneste. HR-avdelingen mente tjenesten var helt meningsløs. Linjeorganisasjonen mente den var helt kritisk. Ja faktisk sikkerhetskritisk. Da var den enkle metoden med de viktige oppmerksomhetene gull verdt.

Er du nysgjerrig på metoden og de viktige oppmerksomhetene? Her er kortversjonen:

  • Første trinn er at partene etter tur får presentere sitt utgangspunkt mens den andre parten lytter uten å kommentere, dømme eller vurdere. Den viktige oppmerksomheten her er Jeg//Du-sortering[2]: at forhandlingen ivaretar respekt og integritet for de involverte.
  • Andre trinn er å intervjue partene, nok en gang etter tur, om hva som er intensjonene bak utgangspunktet: Hva er viktig å oppnå eller ivareta, eller hva skulle et ønsket resultat bli? Nøst i intensjoner bak intensjoner til enten det er klart at det finnes en eller flere felles intensjoner blant partene, eller til det er tydelig at partene mangler felles intensjoner. I det siste tilfellet kan kanskje partene være enig om at de er uenig? «Intensjoner» er for øvrig her en viktig oppmerksomhet når du utøver denne forhandlingsmetoden.
  • Felles intensjoner blir så utgangspunkt for å lete etter felles løsninger på hvordan ivareta disse intensjonene og gjøre alle partene fornøyd. Tredje trinn er altså å idemyldre mulige løsninger, for så sammen å vurdere dem, velge løsninger som partene er fornøyd med og til slutt bli enig om hvem som gjør hva og når.
  • Siste trinn i metoden er å sjekke at alle er enige og forplikter seg til å følge opp.

Så enkelt!

Forresten fungerer det på hjemmefronten også. Jeg er fremdeles superfornøyd med terrassen vi laget for noen år siden. Den var resultatet av harde forhandlinger i heimen. Min kjære og jeg startet i løsningsrommet. Han ønsket en terrasse uten rekkverk, og jeg ønsket en med høye levegger. Da vi undersøkte intensjoner viste det seg at min kjære ønsket en terrasse der han kunne sitte med nakne tær i gresset og kose seg med en kaffekopp. Jeg ønsket et skjermet utested der jeg kunne nyte solen med lite klær på uten å være til sjenanse for naboene. Det var mulig å innfri begge intensjonene. Forhandlingsresultatet ble bedre enn utgangspunktene vi hadde hver for oss, min kjære og jeg. Eller hva synes du?

Vil du trene på dette? Hjertelig velkommen til kurset Forhandling – Finn vinn-vinn-løsninger.

Monika L. Eknes,

PS: Frustrasjonen som ung leder gjorde at jeg sammen med Randi Kveine skrev boken «GPS for endringsledelse», boken jeg savnet den gangen. Der er denne forhandlingsmetoden beskrevet sammen med andre nyttige metoder, og ikke minst sammen med de viktige oppmerksomhetene fra rammeverket for kommunikasjon og utviklingsprosesser.

[1] Kommunikologi: Studiet av det som er felles i kommunikasjon og utviklingsprosesser.

[2] Jeg // Du-sortering er for øvrig den nøkkelen i kommunikasjon og utviklingsprosesser vi i XLO tenker at er den aller viktigste å være oppmerksom på. Se for eksempel kampanjen «Respekt», www.xlo.academy/respekt