Organisering for fremtiden? Blågrønne, TEAL, organisasjoner

Organisering for fremtiden? Blågrønne, TEAL, organisasjoner

Boken «Reinventing organizations» av Frederic Laloux gjorde meg kjempeglad! Jeg har jobbet i store organisasjoner gjennom mange år. I like mange år har jeg hatt en sterk magefølelse om at det er mulig å samarbeide uten beslutnings- og makthierarki, drama og friksjon. Frederic beskriver metaforer for hvordan organisasjoner har utviklet seg over tid, i takt med utvikling av samfunn og bevissthet generelt, se tidligere blogg.

Etter min vurdering er de grønne organisasjonene mest utbredt i Norge: hierarkiske organisasjoner der ledere delegerer myndighet, tydeliggjør inspirerende mål og bygger kultur som gjør at organisasjonen leverer og samtidig ivaretar samfunnsansvar. Samtidig kjenner jeg ingen norske organisasjoner som er organisert som blågrønne (TEAL) organisasjoner. Her er noen kjennetegn på en blågrønn organisasjon:

  • Den er organisert ved toppleder og for øvrig selvstyrte grupper som fyller de fleste funksjonene selv eller de setter opp frivillige, hurtigarbeidende grupper.
  • Organiseringen er basert på tillit og at alle medarbeiderne deltar som hele mennesker.
  • Alle i organisasjonen har beslutningsmyndighet, og den som er nærmest beslutningen eier den. Den vanligste prosessen er at beslutningstaker rådspør andre interessenter og samtidig står fritt til å fatte den beslutningen han eller hun finner best.
  • Organisasjonene har ingen stillinger, men roller som den enkelte medarbeider kan påta seg en eller flere av, avhengig av kompetanse og ønsker.
  • All informasjon er tilgjengelig for alle til enhver tid.
  • Den har formaliserte konfliktløsningsprosesser.
  • Koordinering og møter avholdes hovedsakelig ad hoc ved behov.

Sammenlignet med eldre organisasjonstyper har de blågrønne organisasjonene gjort tre gjennombrudd:

  1. Selvledelse: Organisering basert på likeverdige relasjoner uten behov for verken hierarki eller konsensus.
  2. Helhet: Organisasjonene har ulik praksis for å invitere alle sider av medarbeiderne inn i arbeidet.
  3. Utviklingsorientert hensikt: Organisasjonene blir betraktet som å ha et liv og en retning i seg selv. Istedenfor å forsøke å forutsi og kontrollere fremtiden, blir medarbeiderne invitert til å koble seg på hva organisasjonen ønsker å bli og hvilken intensjon den vil oppfylle.

Det som gjorde meg så glad ved boken, var alle de gode eksemplene på organisasjoner som har lykkes med denne type organisering.

Her er noen av dem:

Buurtzorg er en organisasjon for hjemmesykepleiere i Nederland. Organisasjonen ble etablert i 2007 som en reaksjon på detaljstyring og –kontroll med hjemmesykepleierne som igjen var ulykkelige for at de fikk stadig mindre tid til pasientene. I 2015 hadde organisasjonen vokst til å omfatte 9000 sykepleiere organisert i selvstyrte grupper på typisk 10-12 personer med ansvar for et geografisk område. I tillegg finnes regionale veiledere uten beslutningsmyndiget. Organisasjonen har et minimum av stabsfunksjoner og har et intranett for å dele informasjon, involvere og innhente tilbakemeldinger på forslag. Sykepleierne har tid til å snakke med pasienter, pårørende og naboer. Likevel trenger pasientene i gjennomsnitt 40% mindre tid fra sykepleierne, de trenger omsorg halvparten så lenge og blir innlagt på sykehus i betydelig lavere grad enn pasienter i tradisjonell omsorg. Nederst finner du lenke til en TEDx-presentasjon som Jos de Blok, en av initiativtakerne til Buurtzorg hvor han blant annet forteller om hvordan modellen sprer seg med suksess også til andre land som Sverige og Japan.

ESBZ er en skole i Berlin for 7 – 12 trinn som åpnet i 2007. Skolen startet med 16 elever, et antall som økte til 30 på noen måneder. De fleste elevene var trøbbelmakere som hadde blitt utvist fra andre skoler. Noen få år senere hadde skolen 1500 elever, ansatte og foreldre. Elevene er fullt og helt ansvarlige for egen læring. Elevene lærer på egenhånd eller i små grupper de lager selv, og de hjelper hverandre. De voksne er mentorer og veiledere og opptrer som tradisjonelle lærere bare når det er etterspurt og nødvendig. Fagene er delt i moduler med tilpasset materiell som lærerne har forberedt. Elevene setter sitt eget læretempo. En elev som strever kan ha et langsommere tempo, og en annen kan velge frivillige tilleggsmoduler. Når de har spørsmål, spør de først andre elever, og hvis disse ikke kan svare spør de lærerne. Lærerne har dermed tid til individuell veiledning. Lærerne har også organisert seg som selvstyrte grupper som sammen utvikler undervisningsmateriell og –praksis.

 

Frederic Laloux har en rekke andre eksempler på TEAL-organisasjoner:

  • FAVI med sine 500 ansatte, er en fransk produsent av bildeler der selvstyrte grupper har ansvar for bildeler til spesifikke bilmerker.
  • Heiligenfeld, som har 600 ansatte og driver et rehabiliteringssenter og fire psykiatriske sykehus i Tyskland.
  • Morning Star, som med mellom 400 og 2400 ansatte produserer tomatsaus i USA
  • Patagonia som har 1350 ansatte og produserer utendørs klær og utstyr i USA
  • mfl

 

Kjenner du til organisasjoner med flat struktur og selvstyrte grupper i Norge? I så fall hører vi gjerne fra deg!

 

Her finner du Jos de Blok sin TEDx-presentasjon om Buurtzorg: https://www.youtube.com/watch?v=SSoWtXvqsgg